店商互联、雅堂小超倒掉了，中商惠民在裁员，不完全统计上半年已经死掉了数十家快消B2B。2015年投资热潮后，快消B2B留下一地鸡毛。

B2B的效率价值

我有一个朋友，做了一个B2B的仓配服务平台，叫万超帮，创始人是陈思廷，他曾经给我算个账：

某快消著名品牌A，在北京有16个经销商，仓库面积加起来有17000平，每个经销商差不多有10辆车，总共160辆车，常规库存，一共超过8000吨。

实际上，A品牌在北京的销量，每天是150吨，如果用万超帮的统仓统配的方式来解决，统一仓储统一配送，就算备半个月的货，常规库存2000吨就够了，仓库面积只需要7000平，可以节约10000平；只需要30辆车就能满足全北京所有终端的配送需求，能节约130辆车。

这意味着什么？

首先，意味着传统经销商的模式下，多余了6000吨的库存！这6000吨库存里面，有两个账需要好好算算：

一，6000吨货值，大约1.2个亿，这1.2亿长期躺在各个经销商的仓库里睡觉，如果能盘活，每年至少带来1400万的收益，但现在，这就相当于白扔了。

二，这是最关键的，货损。A品牌是短保产品，保质期半年或者三个月，你在仓库里每多放一个星期，就意味着你在货架上的销售时间就少一个星期。如果在仓库里已经放了一个月，那你放到货架上，三个月保质期的产品你只能卖一个月，六个月的也只能卖四个月，因为你还要调货，还要回收，这会导致巨大的损失，折合下来，可能达到5个点。

换算成销售额，A品牌去年销售额大概是600亿，光浪费就有三十亿！

可怕不可怕？

其次，意味着车辆过剩。如果把16个经销商的配送队伍整合起来，其实就需要30辆车就够了，可以省下130辆配送车，车的成本、司机的成本、运输费的成本，省下50%是完全可以的，特别是保险，可以节约的更多。

然后，如果再加上商品周转带来的销售额提升，就更没法算账了，短保食品的有效期是决定销量的重要因素，上周生产的食品和上个月生产的食品，摆在货架上带来的转化率大不相同，顾客更喜欢新鲜的食品，尤其是奶制品，肉制品，现在消费升级，对食品的保鲜需求是大势所趋。但是，传统经销模式下，做不到啊。

B2B的囚徒困境

这个账是不是算的很清晰？B2B模式要比传统经销模式的效率提高太多，但是，这么好的事儿，又是大势所趋，为什么B2B们却没有迎来爆发呢？厂家不待见，经销商也反感，B2B反而都陷入了困境，咋回事？